“Aprendí por experiencia que una pintura no está terminada cuando sueltas el pincel, es cuando comienza”. Banksy
El ejercicio del liderazgo incorpora un inequívoco componente contextual. Ya sabemos que, hacia dentro, tiene que ver con el autoconocimiento, y hacia fuera, liderar significa dar respuesta a los desafíos del entorno, tanto en las formas de organizar el trabajo como a las personas y sus motivaciones.
Con la reciente adopción del modelo de trabajo híbrido, como espacio de confluencia del modo remoto y presencial, estamos asistiendo a un importante cambio en la forma de trabajar y por tanto de liderar a los equipos. La irrupción de la pandemia ha forzado el teletrabajo, rompiendo las barreras existentes sobre esta modalidad de trabajo y ha supuesto una clara aceleración del proceso de digitalización en que estamos inmersos. En paralelo, las personas han tenido ocasión de replantear nuestras prioridades en el ámbito laboral en base, hoy, a dos necesidades fundamentales: la flexibilidad en el lugar de trabajo, y el bienestar y cuidado emocional de personas y equipos. Así se desprende del estudio”Espacios de trabajo híbrido: liderazgo y gestión de equipos”[1]en el que se analiza cómo dar respuesta a los retos que plantean los espacios de trabajo híbridos con la finalidad de retener el talento de nuestras organizaciones propiciando un espacio de seguridad y desarrollo para las personas y equipos. Es en este momento, en el que los líderes y responsables de equipos tienen que tener claras las nuevas reglas del juego en este nuevo contexto.
A continuación destilamos algunas de las claves que ofrece este estudio:
Desconexión entre perfiles directivos y los equipos de trabajo, un nuevo modelo de liderazgo
Los perfiles directivos de las empresas tienen más intención de volver a lo presencial (65%), que sus equipos. Por el contrario, entre los empleados se mantiene e incluso crece (+70%) la expectativa de continuar con el teletrabajo y sobre todo con el modelo híbrido. Esta es la primera brecha.
La segunda tiene que ver con la capacidad de ofrecer un liderazgo orientado a la cohesión y promover el sentido de pertenencia, donde la mitad de los líderes se ven calificados frente a un poco más de un tercio —entre quienes no ocupan puestos de supervisión— que creen que sus líderes aciertan a la hora de fomentar un entorno de trabajo y cultura de equipo adecuado.
Si hay acuerdo en cuanto a la necesidad de desarrollo de un nuevo modelo de liderazgocon líderes más cualificados para facilitar flexibilidad y autonomía a los equipos, y sobre todo en competencias emocionales como la empatía y la capacidad de generar cohesión y seguridad psicológica en el entorno híbrido.
Rediseño de los espacios de trabajo
La puesta en marcha del modelo hibrido ha sido intencional, definiendo para qué las personas distribuyen ahora su espacio y tiempo. Esto requiere el rediseño de los espacios fisicos (oficina), orientados ahora de forma no exclusiva, pero sí principal, para la relación. Por ejemplo, buscando espacios informales para las interacciones entre los equipos a través de ‘vecindarios’ (modo cafetería), para la colaboración (modo reunión), para la desconexión (modo ocio), para la concentración (modo biblioteca) o para la co -creación (modo creatividad).
Dejaremos así, para el modo remoto, otras tareas como las de coordinación de acciones de corto plazo, urgentes, o que requieran alta autonomía o concentración. Es decir, no acudiremos a la oficina a mantener videoconferencias, sino a construir relaciones y confianza. La cultura se mantiene en lo presencial.
Liderar según el espacio de trabajo
En estos diferentes espacios, remoto o presencial, las habilidades de liderazgo han de adaptarse. En este cuadro aportamos algunas claves.
| Espacio/Tiempo | ASÍNCRONO (preferencia individual) | SÍNCRONO (preferencia en equipo) |
| REMOTO |
– Clarificar objetivos del colaborador – Dar autonomía – Propósito de trabajo y valor para el equipo – Respetar los espacios de desconexión |
– Clarificar objetivos del equipo – Acordar las normas de trabajo en remoto – Proposito del equipo – Reservar espacios informales de – Facilitar espacios para compartir – Legitimar el error fruto de la autonomia |
| PRESENCIAL |
– Predecible: Cuándo, para qué para quién voy a la oficina – Dissponible: no ir con la agenda llena – Buscar y facilitar conversaciones de feedback y reconocimiento |
– Dedicar un tiempo para la cohesión – Habilitar espacios para lo informal y lo espontaneo – Compartir espacios de socializacion – Abordar los conflictos y normalizarlos – Fomentar la conversación – Impulsar proyectos estrategicos |
Habilidades situacionales del líder en entornos híbridos. Fuente: Carlos Cortés (enlace al estudio)
Asumir las contrapartidas
El sistema híbrido ofrece más ventajas que inconvenientes, pero existen dilemas y riesgos que debemos prevenir. Así, sabemos que la confianza disminuye en los entornos en remoto y puede amenazar la cohesin de los equipos. Debemos por tanto realizar un esfuerzo adicional para preservar nuestra cultura organizativa.
Otro riesgo es el llamado sesgo de proximidad (“si no te veo, no estás produciendo”), que condicionaría algunas decisiones sobre las personas en función de si trabajan en remoto o en formato presencial. Este sesgo inconsciente puede generar agravios comparativos y perjudicar a quienes opten por trabajar en remoto. Por ejemplo, las probabilidades de promoción o de ofrecer mejores proyectos aumentan entre quienes trabajan en la oficina, que también podrían, por este sesgo, obtener mejores evaluaciones.
Un liderazgo responsable [2]
Finalmente, en el actual contexto, y ya no solo en el espacio híbrido, se está requiriendo a los líderes la capacidad de lograr el equilibrio entre la orientación a los resultados y el cuidado de las personas del equipo, con un propósito basado en unos valores, liderazgo responsable porque soluciona problemas reales del entorno, ambientales o sociales. Ahora que se ha producido, por efecto del trabajo en remoto, un retroceso de la confianza y de la relación, este enfoque responsable tiene además un alto impacto positivo en la motivación de los colaboradores y reduce las posibilidades de renuncia silenciosa (‘tranquilo dejando de fumar‘). En definitiva, pierde cada vez más fuerza la respuesta basada únicamente en la lógica transaccional, y cobra relevancia la mirada relacional, atenta a la cohesión y pertenencia, al propósito ya la confianza entre los miembros del equipo.
Las personas queremos trabajar con arreglo a valores y con un sentido, en un entorno de salud emocional y de bienestar, y con flexibilidad y autonomía. Y el trabajo hibrido encaja a la perfeccion con estas lineas y por ende se convierte en una herramie
nta de atracción y de retención de talento. No en vano, más de la mitad de las organizaciones están rediseñando sus políticas de personas para que estén más centradas en la persona (centrado en las personas). Las personas nos hemos puesto en el centro, por si no estamos de verdad ahí.
Carlos Cortés es profesor de Dirección Personas y Organización e investigador del Instituto de Innovación Social de Esade www.carloscortesleon.com
[1] Enlazar al estudio: https://www.esade.edu/faculty-research/es/instituto-de-innovacion-social/publication/espacios-de-trabajo-hibrido-liderazgo-y-gestion-de
[2] Enlazar a este estudio. https://www.esade.edu/faculty-research/es/instituto-de-innovacion-social/publication/la-influencia-de-la-rse-en-la-gestion-de-personas
