Juan Ferrer, uno de los gurús del Management en España, ha publicado un nuevo libro “No salgas de tu zona de confort”. Hablamos con él para saber más sobre el libro y profundizar en aspectos clave de una empresa como el liderazgo, la gestión y la importancia de los empleados felices.
- ¿Cuál fue la inspiración detrás de escribir «No salgas de tu zona de confort» y cuál es el mensaje central que deseas transmitir a los lectores?
La idea que subyace en el libro, es la de cuestionar y hacer pensar al lector en aquellos conceptos del mundo del Management que tal vez deberíamos ver con otro prisma. Como afirmo al principio del libro, («Si lees algo que coincide con lo que piensas, no estás aprendiendo nada»), el reto es que ideas como «no salgas de la zona de confort», «el objetivo no es tener empleados felices». «, «Darwin ha quedado obsoleto: la supervivencia no está en la adaptación» generen un debate interno y externo que nos haga evolucionar en la concepción del Management y la gestión de personas.
El mensaje que deseo transmitir es cuestionemos, retemos y evolucionemos de repetidores de ideas de otros, a pensadores de ideas propias. Pero para ello, una idea que intento dejar clara, es que no deseo tener razón. Sólo deseo hacer pensar, y descubrir nuevas ideas como la antifragilidad, o cómo motivar cuando está demostrado que las formas actuales no funcionan. ¿A quién va dirigido? A aquellas personas que desean leer algo diferente, y quieren ser retadas a pensar y mejorar su liderazgo tanto hacia sí mismos, como hacia los demás.
- En el libro, menciona que no es necesario salir de la zona de confort, sino reinterpretar la idea. ¿Puedes explicar esta perspectiva y cómo puede ayudar a las personas a afrontar lo desconocido de una manera más positiva?
Más que reinterpretar es preguntarse ¿es lo mismo confort que conformismo? Aquí está la confusión, puesto que las equiparamos. Por el contrario, hay muchas personas que su zona de confort, es decir su zona de disfrute, no es tener la seguridad y el control, sino al contrario, descubrir, pensar, evolucionar, investigar, crear. Esta es su zona de confort, pues un escritor disfrutará escribiendo y un pintor creando una nueva obra. De ahí que diferencie varias zonas. La zona de conformismo «feliz», donde me conformo y estoy a gusto (y rompo esa idea de que siempre hay que ir a más, ya sea dinero, poder, físico, etc.). La zona de conformismo «infeliz», donde me conformo (ya sea con el trabajo o una relación de pareja) pero en el fondo no soy feliz, muy a semejanza del «día de la marmota» de la película «Atrapado en el Tiempo» . Y la tercera es la «zona de confort evolutiva», donde disfruto, pero está llena de nuevas sensaciones, pensamientos y descubrimientos y sobre todo de evolución personal.
- Hablas de la importancia de tener empleados «apasionados» en lugar de simplemente «felices». ¿Cuáles son las diferencias clave entre estos dos enfoques y cómo pueden las empresas cultivar la pasión en sus equipos?
Creo que se responde pensando si conocemos a algún «parásito feliz» en nuestras organizaciones. Son aquellas personas que están muy felices no haciendo nada, o defendiendo unos derechos pero sin ser responsables. Valga como ejemplo personas tóxicas o delegados sindicales que no se preocupan de sus compañeros pero están ciegos. O directivos que son felices en su egoísmo. Quiero ir más allá, y en lugar de buscar empleados felices, debemos buscar, crear y desarrollar empleados apasionados. Y la pasión sólo surge cuando hay ilusión, sueño, reto, participación, libertad alineada con la organización, reconocimiento y espacio para aportar valor. El talento no busca futbolines, ni necesita charlas de motivación. El talento quiere jugar, quiere más talento alrededor, porque fomenta y alimenta su capacidad creativa. Por eso abogo que no busquemos hacerles felices (que eso puede ser comodidad crear, como aquellos que no quieren jugar y están cómodamente en el banquillo), sino que indaguemos cómo despertar el compromiso y la pasión en las personas que integran la organización.
- ¿Qué desafíos crees que enfrentan las empresas para fomentar una cultura de sinceridad, como el ejemplo de Netflix que menciona en tu libro?
Netflix lo dice muy claro: «No trabajas para tu jefe. Trabajas para tu empresa» y ello se traduce que si ves algo incorrecto y no lo comunicas, estás yendo en contra de la empresa. Esto obliga a una sinceridad radical, y para ello no puede haber una cultura del miedo o de las represalias directas o soterradas. Hace falta humildad por parte de las altas instancias, y generosidad por parte de toda la organización para ser valientes y sinceros. Sólo así podremos convertirnos en una organización que resuelva no ya los problemas, sino las causas que generan los problemas, y así seremos rápidos, ágiles, reactivos y antifrágiles.
- En tu libro, abordas la diferencia entre gestionar y liderar en una organización. ¿Puedes explicar la distinción y por qué es relevante para el éxito empresarial?
Gestionar es hacer que la empresa funcione. Liderar es hacer que la empresa evolucione. Conozco empresas muy bien gestionadas, es decir, tienen sus procedimientos, sus reuniones, sus clientes y sus éxitos, pero van a desaparecer por una sencilla razón: por no saber o atreverse a cambiar. Liderar supone impulsar el cambio, movilizar y generar un movimiento evolutivo en la forma de trabajar o pensar. Pero la tardanza (podríamos poner muchos ejemplos), la burocracia y las guerras de poder generan que su adaptación sea lenta, lo cual será su muerte, porque otras ya les habrán adelantado y robado a todos los clientes. Gestión sin liderazgo es estancamiento. Liderazgo sin gestión es un caos. Ambas se necesitan, pero para poder permitir el liderazgo en la organización debe haber un cambio cultural muy importante.
- ¿Cuál es el principal obstáculo que enfrentan las personas al evolucionar de ser un «jefe» a un «facilitador» de la inteligencia y el liderazgo colectivo?
El miedo a ser prescindibles. Pero deben ver que en un mundo tan complejo, el líder no tiene siempre la solución. Es más, su propia experiencia puede ser el problema del problema. Ahora bien, cuando adopta el papel de «sirviente-líder», de facilitador de la inteligencia colectiva, descubre que su gran valor es sumar y multiplicar el valor de otros y en su conjunto. Por ello, los líderes del futuro hacen preguntas que desde la activación de la inteligencia colectiva aportan mejores soluciones que las propias individuales. Si me permite el símil futbolístico, en lugar de querer meter él/ella el gol, hace de entrenador/a para que desde la participación colectiva se genere esa implicación de todos en aras de las soluciones que la empresa necesita.
